随着天气变冷，使用空调的需求也逐渐增加。但是，空调在使用过程中也会遇到一些常见问题，如海尔选择的目标市场策略是什么等。

海尔选择的目标市场策略是什么?

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。 

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。 

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。 

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。 

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。 

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。 

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。

在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(business to business instries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。满足用户的需求甚至为用户创造需求。

海尔网络营销方面的优点和缺点?

业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴

空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷

同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！　　目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力

最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的

　　有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点

国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱

　　专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向

零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买

一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局

格力集团的营销模式

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海尔品牌成功打入美国市场 1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美 海尔品牌成功打入美国市场

　　1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

　　从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里；海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店销售了海尔品牌的空调。今年初，沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100，000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。

美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的ACer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或以OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌；但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式；即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Nagic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。

海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志《TWICE》对全美最畅销家电进行了统计，海尔（600690）冰箱同GE、惠尔浦等世界名牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的各类小型冰箱销售增长最快，平均速度为23．9％o据有关统计资料，海尔两种型号的冰箱BClll和BC50是美国最受欢迎的小型冰箱，在2000年9月的统计中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。

海尔的进入战略

海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究．最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。

“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的．地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。其基本顺序是：

本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场

比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在 20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。

经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。

先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。

“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。

又如英国的IXI公司，这是为UNIX操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出回，而是相反。该公司创建人和董事长由于对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。该公司的资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本设立了子公司。在产品推出4年之后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。

全球启动的发展模式之所以出现是因为80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用公布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。全球启动的企业以高科技企业居多。 海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：

出口——联合设计——设立贸易公司、当地生产。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较 多的有关美国市场的知识。

海尔在地理位置的发展也是传 统的先近后远。1995年7月海尔在香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔一LKG电器有限公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法，

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